Kako zaista funkcioniše fleksibilno radno okruženje?

Fleksibilnost u radu - remote work i radni sati koji nisu fiksni, podrazumevani su većini developera, pa se i od kompanija očekuje da ovakav način rada uvrste u svoj svakodnevni režim.

Da bi ovakav pristup funkcionisao u praksi, potrebno je ipak, ustanoviti minimum određenih pravila koja bi trebalo slediti tj. minimalna ograničenja, kao i pažljivo odrediti i planirati ciljeve. Kako IT kompanije ovo postižu i kako se to reflektuje na razvojne timove i pojedinačno programere?

U tekstu koji sledi na konkretnim primerima ćemo približiti način razmišljanja kojim se kompanije vode da dođu do što fleksibilnijeg radnog okruženja, u svakom pogledu. Kroz njih nas vodi Sergej Grivcov, Senior Director of Software Engineering u GoDaddy-ju.

Maksimalna razumna fleksibilnost

Idealan set pravila postavlja najmanja ograničenja, a opet ostvaruje suštinu. To može zvučati previše filozofski, pa je bolje formulisati sledeće pitanje: „Zašto ograničiti nešto što ne mora biti ograničeno?“. Time se vodim i kod pitanja kako organizovati razvojne timove, kaže nam Sergej na početku razgovora.

On je dobio priliku da pođe u potragu za minimalnim ograničenjima još 2015. godine, kada je postao menadžer celog inženjerskog tima startup-a Devana. Nastavio je tim putem i kada ih je 2016. akvizirao GoDaddy, gde je i šest godina kasnije. Šta je naučio u poslednjih osam godina i kako se to odrazilo na principe kojima se vode u razvojnim timovima?

Pojašnjavajući ovo, Sergej polazi od uopštenog pitanja šta je cilj firme kada zaposli novu osobu u razvojnom timu. Da ima jednu osobu više od 9 do 17h svakodnevno? Odgovor je svakako - ne.

Cilj je da zaposleni/a postigne bolje rezultate nego što je mogao/la pre. Suština je u rezultatima, a ne u vremenu provedenom na poslu. Samim tim, uobičajeno pravilo da je radno vreme od 9 do 17h, postavlja veliko ograničenje, a ne postiže suštinu.

Fiksno radno vreme ipak, ima smisla kada je reč o poslovima koji se rade po smenama, jer je tada traženi rezultat upravo pokrivenost smene. Međutim, kada je fokus kompanije na razvoju softvera, ističe Sergej, to nije nešto što se uobičajeno radi po smenama. A, tu se dolazi i do sve popularnijeg režima fleksibilnog radnog vremena.

Šta je fleksibilno radno vreme?

Firme najrazličitije stvari nazivaju fleksibilnim radnim vremenom - od toga da se sa poslom kreće između 7 i 9 ujutru i ostaje 8 sati, do radikalnijih pristupa gde skoro ništa nije definisano na temu radnog vremena. Tu su i rešenja “dođi kad god, ali obavezni dnevni sastanak je u 9:30”.

U cilju da se postave što manja ograničenja, da li ima smisla da nema nikakvih pravila vezanih za radno vreme? Problem sa ovakvim pristupom je, navodi Sergej, činjenica da će to ipak narušiti rezultate tima, koji su cilj, samo sa što manje ograničenja.

U svakom timu postoji potreba za komunikacijom između članova tima da bi se prenosilo znanje, smišljala rešenja, razumelo gde se nalaze u projektu itd. Kao odgovor na taj problem mi smo definisali vremena preklapanja u kojima se očekuje od svih članova tima da su dostupni. To je i vreme u kojem se obično organizuju sastanci. Svaki tim definiše to vreme za sebe, u odnosu na potrebe i želje tima, a kao najčešće birano vreme se pokazala sredina dana (12h-16h) - navodi Sergej, dodajući da to ne znači da svako uvek mora biti tu u to vreme tu, po svaku cenu. Dovoljno je prijaviti odsustvo, samo da to nije nešto što se dešava svaki dan.

Van pravila da mora postojati neko preklapanje u toku dana, nemaju nijedno drugo pravilo.

Dokle god su rezultati tu, ne pratimo koliko dugo će neko da radi. A, ako rezultati nisu tu, opet nećemo pričati o tome koliko dnevno vremena treba da ode na posao, već zašto rezultati nisu tu. Ovo se tokom godina pokazalo kao najbolji sistem, koji stvarno nema mnogo pravila, a postiže sve relevantne ciljeve - ističe Sergej i navodi da se ovaj princip pokazao i kao vrlo zahvalan za rad od kuće.

Zbog toga, i kada je počela pandemija, nisu ni osetili promenu u ovom segmentu organizacije. Danas veliki broj zaposlenih radi isključivo od kuće, po sopstvenoj želji, što je postala i standardna opcija.

Planiranje ciljeva

Sve ovo zvuči super, međutim, kada se proba ovakav pristup po prvi put, javlja se i potreba za dobrim definisanjem i planiranjem ciljeva. Sergej objašnjava zašto.

U ovako definisanom sistemu, navodi, nedostatak ciljeva je ekvivalent radnom vremenu od 0 sati - svi rezultati su ispunjeni i nema razloga da se nešto radi. Drugi ekstrem je ako su preambiciozni ciljevi - to je ekvivalent radnog vremena od 12 ili više sati, a nije poenta da ljudi na kraju rade više od klasičnog radnog vremena od 8 sati.

Dosadašnje iskustvo pokazalo je da je ključ uspeha razumevanje šta je cilj postići u nekom narednom periodu na svim nivoima. Šta je uspeh na kompanijskom, timskom, individualnom nivou? Potrebno je da postoji jedna slika koju svi zaposleni dele. Ako je cilj promenljiv, nedefinisan ili nejasno komuniciran, teško je objektivno izmeriti uspeh.

Kako postaviti realne ciljeve?

Sergej kao primer navodi da ako inženjer uradi deset zadataka, a nije unapred dogovoreno da li je to mnogo ili malo, i još bitnije, da li su to uopšte zadaci koji su bitni - ne može se znati ni da li je to dobar rezultat ili ne. Ako se pita inženjer, verovatno će reći da jeste, a ako pitate menadžera, vlasnika firme ili nekog drugog, odgovor će se verovatno razlikovati.

Kod nas u firmi ovo izgleda tako što se za svaki segment kompanije postave generalni ciljevi za tu godinu. Onda se to deli na kvartalne ciljeve. Konačno se kvartalni ciljevi pretvaraju u ciljeve za inženjerske sprintove. Ideja je da na svakom od ovih nivoa smislimo ciljeve i inicijative koji donose rezultat kojim su svi zadovoljni i koji se mogu postići za 60-80% dodeljenog vremena.

Dakle, da bi se nešto definisalo kao cilj za sprint od dve nedelje (10 radnih dana), mora da bude nešto za šta se misli da može da se završi za 6-8 dana. Greške su razumne u rangu do 15%. Ako su procene konstantno promašene za 30-40-50%, onda treba raditi da budu bolje.

Kada stvari funkcionišu kako treba, ciljevi se redovno postižu i svi su jako zadovoljni. Nekad čak ostane i prostora da se nešto dodatno uradi. Za to se obično definišu ciljevi koje ne očekujemo da možemo da ispunimo, ali usmeravaju ka tome šta raditi kad je osnovno postignuto.

Mogući problemi

Kada se timovi uigraju, ovo je primer sistema koji može da bude jako efektivan. Međutim, i tada se može desiti da je teško primeniti sistem. Relativno skoro, kaže Sergej, imali su primer takve situacije...

Nasledili su, naime, projekat star desetak godina, a i dalje aktivan, koji donosi veliki novac firmi. Osim što je star, problem je što neki delovi prestaju da rade u različitim situacijama. To je dovelo do toga da je u prvoj nedelji tim morao da reaguje na incidente čak i u sred noći, a inače su u kompaniji uspeli da sve projekte na kojima aktivno rade dovedu na nivo da imaju problem eventualno jednom godišnje. Kako su rešili ovaj izazov?

Najpre smo se dogovorili da niko ne treba da provodi više od 8 sati dnevno radeći. U nemogućnosti planiranja, morali smo da se vratimo na vremenska ograničenja kao privremeno rešenje. Nakon toga smo posvetili vreme pronalaženju problema čijim rešavanjem najviše umanjujemo frekventnost i količinu problema. Konačno, dogovorili smo se da je svaka zakrpa koja rešava problem i ne stvara novi, prihvatljiva, čak i ako nije fundamentalno rešenje.

Ovo je, zaključuje Sergej, bio način da u kratkom roku dođu nazad na stabilnu situaciju i povrate kontrolu, kako bi ultimativno mogli da se oslone na uigrane načine planiranja opisane u prethodnim redovima.

Fleksibilnost u svakom pogledu

Cilj GoDaddy-ja, kao i većine IT kompanija danas, je težnja ka fleksibilnosti u svakom pogledu. Takvo radno okruženje nameće tržište, ali i kultura kompanije.

Ako si zainteresovan/a da saznaš više o radu u ovoj kompaniji čekiraj njihov profil na Joberty platformi ili proveri trenutno otvorene pozicije koje nude.